2019-4-3 濤濤
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最近，我注意到初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)都對研究熱情備增 。企業(yè)欣然接受這一觀點(diǎn)：富有意義的創(chuàng)新，需要把客戶作為復(fù)雜生命體來理解。這太棒了。
我也反復(fù)聽過不少錯(cuò)誤和模棱兩可的說法被反復(fù)提起。因此，為了幫助大家——因?yàn)槲掖_實(shí)喜歡幫助人——我在這里介紹一份簡單易學(xué)的糾正理解偏差的小清單，希望能夠廣泛傳播（我很有信心，因?yàn)檠芯勘砻鳎x者喜歡簡單易學(xué)的清單）。
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“我只知道一件事，就是我一無所知。”—蘇格拉底（Socrates）
我們在重視回答和害怕提問的環(huán)境中長大。在學(xué)校里，我們因?yàn)榛卮鹫_而得到獎(jiǎng)勵(lì)；在工作中，我們因?yàn)樘岢龊玫狞c(diǎn)子而得到獎(jiǎng)勵(lì)。難怪很多人會(huì)找理由避免做研究，特別是定性研究。顯得無知所產(chǎn)生的焦慮在心中滋長。定量的東西至少有標(biāo)準(zhǔn)化測試所帶來的熟悉感，令人舒適。保持研究型思維模式意味著要認(rèn)識(shí)到偏差無處不在，確定性只是一種錯(cuò)覺，任何答案的有效期都是短暫的。因此從長遠(yuǎn)來看，好的問題更有價(jià)值得多。只有你承認(rèn)自己沒有答案，才能問出好問題—也才會(huì)了解更多。
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“如果我們只測試開瓶器，可能永遠(yuǎn)不會(huì)意識(shí)到客戶更喜歡螺旋蓋的瓶子。”
—維克多·隆巴迪（Victor Lombardi），《設(shè)計(jì)敗道：來自著名用戶體驗(yàn)案例的教訓(xùn)》（Why We Fail）
我們理所當(dāng)然會(huì)急于制作原型，測試原型。原型就是答案，可觸可摸，即使只是紙上的草圖。這樣做很舒服，比只是問問題舒服多了，即便這無異于燒錢。對于任何想要立竿見影地證明自己價(jià)值的人來說，只問問題，就像那只洗棉花糖的浣熊一樣，事與愿違。
太早制作原型的風(fēng)險(xiǎn)在于，這會(huì)把資源投入去回答一個(gè)無人問及的問題，同時(shí)還忽略了機(jī)會(huì)成本。測試原型可以幫助你優(yōu)化好點(diǎn)子，但不會(huì)告訴你是否在解決恰當(dāng)?shù)膯栴}，并且，也很容易將原型的亮點(diǎn)誤以為是點(diǎn)子的質(zhì)量。不論如何，研究報(bào)告中的亮點(diǎn)也容易被誤認(rèn)為是具有價(jià)值的洞察。
提出恰當(dāng)?shù)膯栴}，不會(huì)讓不好的點(diǎn)子得到保留和維護(hù)，反而會(huì)幫助你更快地將它們識(shí)別和清除。你只需要有足夠強(qiáng)大的內(nèi)心去擁抱錯(cuò)誤。
（如果你正在想“嘿！這對我的團(tuán)隊(duì)會(huì)有幫助”，我們會(huì)非常樂意去你的辦公室呆一天，確定你是否準(zhǔn)備和Mule Design Studio合作。）
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除非你事先知道做某項(xiàng)研究的動(dòng)機(jī)，否則提問就是浪費(fèi)時(shí)間。你必須公開發(fā)誓：你的動(dòng)機(jī)不是“為了證明自己是正確的”。這是每個(gè)人內(nèi)心隱藏的目標(biāo)。參看第一點(diǎn)。
通常，出于對研究的一腔熱情，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)在目標(biāo)不明確、不一致時(shí)就開始跟客戶對話。然后，他們會(huì)感覺花了寶貴的時(shí)間，但卻不知道怎么去應(yīng)用自己了解到的東西來提供解決方案，因而沒有什么可供展示的。于是就有了這樣的說法：“我們?nèi)ツ曜隽搜芯浚珔s是浪費(fèi)時(shí)間。”于是，又回到了建立原型和測試原型的舒適圈。又或者，他們對聽到的內(nèi)容有不同的理解，結(jié)果又因誰對誰錯(cuò)更加爭論不休。
在大公司、大機(jī)構(gòu)中，有時(shí)大家都有心照不宣的目標(biāo)：“表現(xiàn)出我們在盡力做研究，不過還是讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人做他想做的事吧。”這聽起來可能有點(diǎn)嘲諷意味，但通過跟許多在資金充足的研究部門的資深研究者交談，我了解到，盡管他們撰寫的報(bào)告相當(dāng)精彩，但對決策的影響卻為零。承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，是阻止它發(fā)生的第一步。
完美絕佳的起點(diǎn)，是把你的目標(biāo)設(shè)置成：“我們需要確定水準(zhǔn)，快速理解他人的觀點(diǎn)。”不要在事后任意添加其他目標(biāo)。
只有當(dāng)你確定了目標(biāo)，才知道自己需要了解什么。而在你選擇怎么回答之前，你必須知道自己的問題是什么。
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“從本質(zhì)上講，所有商業(yè)活動(dòng)都是在人的行為上下賭注。”
——《“厚”數(shù)據(jù)的力量》（The Power of ‘Thick’ Data）,《華爾街日報(bào)》
問題的質(zhì)量決定了結(jié)果的用處。提出錯(cuò)誤的問題跟用原型解決錯(cuò)誤的問題如出一轍，它們都會(huì)給你一些你不想要的東西。從優(yōu)先級(jí)最高的問題開始。確定這類問題的辦法是：如果你在這些問題上的假設(shè)搞錯(cuò)了或忽略了，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)最大。
最重要的研究問題是你想要知道什么，而不是你在訪談中要問什么。事實(shí)上，直接拋出你的研究問題往往是最糟糕的方式。人們往往不知道或者不愿承認(rèn)他們真實(shí)的行為，但人人都很擅長編造答案。
設(shè)計(jì)研究總是和用戶研究混淆。回答高優(yōu)先級(jí)研究問題的方式多種多樣，跟有代表性的用戶對話只是其中一種。你所需要知道的，并非都是與用戶相關(guān)。
通常，最關(guān)鍵的問題是：“基于證據(jù)，我們對客戶、競爭、內(nèi)部能力真正了解些什么？”問法各有不同。這可能是一個(gè)非常難以完全誠實(shí)作答的問題，但又得在短時(shí)間內(nèi)回答。
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當(dāng)研究被定義為設(shè)計(jì)之外的一種工作，人們就很容易把收集證據(jù)當(dāng)作額外負(fù)擔(dān)，找理由不做。
通常，團(tuán)隊(duì)必須獲得權(quán)威人士的許可，才能進(jìn)行研究工作。提問本質(zhì)上是對權(quán)威的挑戰(zhàn)。如果你曾經(jīng)和一位不同意為百萬美元項(xiàng)目開展定性研究的領(lǐng)導(dǎo)合作，那么問問自己，這位領(lǐng)導(dǎo)購買一輛價(jià)值5萬美元的汽車前會(huì)不會(huì)自己做做研究？口頭上提出反對意見，心里面往往是害怕自己的主意被破壞，被證明錯(cuò)誤，或者不那么行之有效。
如果你的目標(biāo)和高優(yōu)先級(jí)問題明確直白，不管時(shí)間和預(yù)算如何，你都可以了解到一些有用的信息。比如在線研究，午餐時(shí)間外出觀察，測試其他產(chǎn)品的可用性，發(fā)揮創(chuàng)意。
只要不是做調(diào)查就行。
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“當(dāng)一個(gè)人要靠著對某件事的不理解來拿薪水時(shí)，要讓他理解這件事是很困難的。”—厄普頓·辛克萊（Upton Sinclair）
即使研究已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，但訓(xùn)練有素的專業(yè)研究者還是往往很難接受。如果你習(xí)慣和重視某種特定數(shù)據(jù)類型的同事一起工作，那你可能很難去說服那些不假思索就否定這種觀點(diǎn)的人。而且，可能會(huì)因?yàn)閿?shù)據(jù)不足而讓某人覺得自己的專業(yè)能力受到了侮辱。
收集證據(jù)的全部意義在于基于證據(jù)做出決定。如果這些證據(jù)破壞或者反駁了決策者所信奉的想法，他們就會(huì)找理由去否定或忽視這些證據(jù)。這也是定性研究者在一些工程師驅(qū)動(dòng)的組織中處境艱難的核心原因。即使問題需要的是更具描述性的答案，熟悉且擅長數(shù)字的人卻想要用數(shù)字表達(dá)的答案。
因此，在嘗試用數(shù)據(jù)去影響決策之前，你必須了解你的同事和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人特點(diǎn)和他們所處的環(huán)境，了解他們是怎么做決定的。
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“我們善變，愚蠢，記憶力差，且有自我毀滅的天賦。”
——蘇珊·柯林斯（Suzanne Collins）,《饑餓游戲：嘲笑鳥》（ Mockingjay）
人類的生活是混亂的。人類如果沒有遇到問題，就不需要產(chǎn)品和服務(wù)，我們也就不會(huì)有工作。在真實(shí)、混亂的世界中為人們找出解決問題的最佳途徑需要一些時(shí)間，并在一定程度上放開控制。雖然有必要采取一種合乎道德的、足夠嚴(yán)格的方法，但并不存在絕對純凈的定性環(huán)境。明確的目標(biāo)和好的問題可以承受各種不可預(yù)知的情況的考驗(yàn)。
人們希望開展舒適有序、顯得專業(yè)的活動(dòng)，這導(dǎo)致他們不恰當(dāng)?shù)厥褂媒裹c(diǎn)小組、可用性實(shí)驗(yàn)室、眼球追蹤、調(diào)查和光鮮的報(bào)告等方式，但其實(shí)，不那么正式的研究可能會(huì)更加有效。
將證據(jù)納入設(shè)計(jì)決策，本身就是一個(gè)增強(qiáng)了解的過程。你永遠(yuǎn)不會(huì)找到正確的答案并解決問題。如果過程行之有效，你就會(huì)在做決策時(shí)信心備增。
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每個(gè)從事相同工作的人面對的都是相同的現(xiàn)實(shí)。做出產(chǎn)品決策的人需要對信息完全知情。如果知識(shí)只存在于一個(gè)人的頭腦中（除非你在倫敦，而那個(gè)人是你的出租車司機(jī)），那么知識(shí)本身有多好并不重要。
一組人制作報(bào)告，而另一組人收到報(bào)告后置若罔聞，便是沒有合作的研究。如果這樣工作，即使是最用心的團(tuán)隊(duì)也會(huì)讓知識(shí)溜走。而如果合作中缺乏證據(jù)，則意味著每個(gè)人都心照不宣地默認(rèn)：勝出的是個(gè)人偏好。這兩種方法都不是最有效的。
最有效的方法，是讓產(chǎn)品開發(fā)人員直接參與提問和回答。這樣做也很有趣。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的方法有多種，依具體公司或機(jī)構(gòu)而定。
提問關(guān)鍵在于建立一個(gè)共享的決策框架，以便做出更快更好的決策。我曾經(jīng)就此召開了一場研討會(huì)，它帶來了改變。
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“我們可能對顯而易見的事情視而不見，也可能對自己的盲目視而不見。”
——丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman), 《思考，快與慢》（Thinking Fast and Slow）
你做了一些工作，找到了一些答案。現(xiàn)在你需要確定它們的意義。在解釋研究結(jié)果時(shí)，合作變得尤為重要。每個(gè)人都被偏差所困擾，而且自己還無從察覺。我們所看到的是最符合我們現(xiàn)有信念的。因此，我們必須參考外部標(biāo)準(zhǔn)（包括預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)和問題），一起工作，互相檢查。
這與你有多聰明或消息多靈通無關(guān)。一旦你接受了這一點(diǎn)，只要你在一個(gè)心理上有安全感和相互尊重的團(tuán)隊(duì)中工作，識(shí)別出偏差就會(huì)是一場有趣的游戲。
維基百科（https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases）提供了不錯(cuò)的認(rèn)知偏差清單，可以和認(rèn)知偏差圖（ Cognitive Bias Codex ）一起打印出來貼在墻上。
也許，這就叫正確的設(shè)計(jì)。
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總之，當(dāng)我們在討論設(shè)計(jì)研究時(shí)，實(shí)際上是在討論基于證據(jù)的設(shè)計(jì)。創(chuàng)作、批評(píng)和探究都是設(shè)計(jì)過程中不可分割的一部分。將它們分裂開來，就會(huì)因無知、自負(fù)或恐懼而錯(cuò)上加錯(cuò)。
設(shè)計(jì)是一種價(jià)值的轉(zhuǎn)換。在實(shí)現(xiàn)任何產(chǎn)出之前，你必須先問問人們真正需要什么、看重什么，問問你希望從中得到什么樣的商業(yè)價(jià)值回報(bào)。
只要你采取道德的方法，誠實(shí)對待你的所見所聞，朝著富有價(jià)值的目標(biāo)前進(jìn)，那么，你所提出的問題和你找到答案的方式都無關(guān)緊要。正確的方法并非只有一種，正確的答案也并非只有一個(gè)。享受不確定性吧！它永無止境。
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