2016-12-13 鶴鶴
汪方進，阿里巴巴B2B事業群-用戶體驗設計部負責人。擁有多年設計行業從業經驗和深厚專業背景，2003年—2011年間任職于網易公司，期間曾擔任網易用戶體驗設計中心總監，親歷或主導網易郵箱、門戶、LOFTER、新聞客戶端、網易首頁等諸多海量級用戶產品的重大改版和體驗升級。2012年加盟阿里巴巴集團B2B事業群，負責阿里系內貿B2B平臺1688.com、村淘、零售通等業務的全站體驗設計工作，帶領團隊完成1688首頁、我的阿里、手機1688、1688行業頻道群、村淘網站等網站核心產品的重大改版和新突破。 長期致力于UED團隊“道—術—器”的思考與實踐，沉淀了從設計觀到方法論、從文化土壤到專業能力提升等整套UED團隊的發展思路和管理心法，為設計團隊帶來了新的思考視角和價值延伸。
站酷網：請列舉出2006-2016年，你的個人大事記，讓大家對你先有個了解。
汪方進：我從事與設計相關的工作有很多年了。畢業后，我先后在一家廣告公司和幾家中型網絡公司待過，但是真正讓我快速成長的是后來在網易工作的8年，以及在阿里接近5年的工作經歷，它們對我而言是非常寶貴的財富。從業16年多，可以大致分為2個大的階段，即設計師階段和設計管理者階段，有幾個關鍵的時間節點：
2008年底，是我個人成長最大的一個轉折點，那時網易成立用戶體驗設計中心部門，我很榮幸獲得了這個挑戰機會，我們由最初的5人到120人團隊肩負起北京、廣州、杭州三地所有的網站業務，為非游戲類的所有業務提供用戶體驗設計支持。
2008年底-2012年，在這差不多3年半的時間里，我的個人能力、視野及關注方向與之前有了很大不同，如果說之前是匠人，那這3年多就是在保留匠心內核的基礎上向管理方向邁進的階段，當然，它一定會是很艱難的轉型，需要思考更多的是UED部門如何更好的支持業務發展，如何把專業價值有效傳達出來。當時對UED價值思考的三個境界是“好看、易用、愛用”，所以基于這個方向升級了網易門戶首頁及所有頻道頁面、網易郵箱、網易新聞APP等頁面；這個期間還進一步細分了設計專業，隨即出現了用戶研究、交互設計、視覺設計等崗位，大家也可以看到，如今的阿里及其它互聯網公司也都是這樣的專業崗位劃分。
2012年4月，我迎來第二個重要的轉折點，就是來到阿里巴巴工作，如果說在網易更多體現在專業上的積累，那在阿里接近5年的時間則是朝著如何打造優秀UED團隊的方向不斷努力探索，這一段旅程飽滿而充實，是思考和收獲最多的一段時光。
2012年至今，這四年時間，我一直在探索UED價值，與團隊一起從UED設計規范統一性、效率提升到方法論沉淀、工具打造到設計賦能業務的漸進探索。令人欣喜的，我們形成自己的設計方法論《五導家》以及設計書籍《U一點料》。
除了理論成果，我們還打造了UED和前端的中臺DPL，實現了運營智能搭建頁面，把設計能力輸出給業務方；不斷探索設計對B類業務的發力點，鼓勵B類特色設計創新和設計賦能，用專業課題共建的方式在業務中幫助它們實現落地。
延伸閱讀：五步推導，讓你成為體驗設計專家
站酷網：請為大家介紹一下你負責的阿里巴巴BBC－UED團隊是做什么的？能不能舉例說明，你們的工作與大眾生活有哪些關聯？
汪方進：BBC-UED目前涵蓋業務包括1688內貿B2B平臺（1688.com）、阿里農村淘寶(cun.taobao.com)、阿里零售通(lst.1688.com)等業務線。簡單介紹一下，1688平臺是內貿B2B第一平臺，提供全球好貨源，形象的來說，各位在淘寶里買的東西，很大部分是來自1688平臺提供的貨源；農村淘寶的業務，讓我們來假設一個場景，就是廣大的村民可以通過村淘平臺買到好品質的商品，同時也可以把生產好的農產品賣給城里人；阿里零售通的業務主要是為中國千萬家零售門店提供優質貨源。
而我們UED在這個業務群中主要在業務協同、設計增值、價值放大等幾個緯度的價值提供。業務協同就是實現業務快節奏上線；設計增值就是實現業務快節奏上線同時體現UED的創新點，為業務的轉化率帶來提升；而設計價值放大，體現在設計賦能業務，用Desingn Thinking思維去幫業務開拓邊界，大幅提升業務的轉化。
業務協同其實大家都不難理解，所有UED都在做這樣的事情，保質保量的完成業務需求，不斷迭代產品進度；設計增值就有一些難度了，首先要搞清楚如何論證設計的價值，才能說出增值有多少，所以針對這個問題我們打造了頁面數據統計工具，方便設計師、開發、運營、PD低成本的查看頁面上線后的數據反饋，及時了解設計的結果。設計師要做到增值，我們會推行《五導家》，常規來說，設計師一般接到設計需求就進入設計執行階段，中間思考過程是黑盒，即每次的設計都是發揮不同設計師個體價值，專業強的設計師輸出作品好一些，普通設計師輸出結果不穩定，UED團隊整體輸出品質不可預測，而《五導家》方法就是把設計過程的黑盒變成白盒的過程，是設計師常用方法抽象的5步過程，是設計工作的ThinkFlow。
而我們現在面臨最挑戰的就是價值放大這個階段，這個是設計驅動產品的意思，是設計師夢想階段，在一些設計文化驅動的公司這種價值體現出來了，如蘋果公司以其卓越的工業設計區分和同類產品的調性，引領消費趨勢。而在我們互聯網商業公司，UED本身不是產品，而是提供一種專業能力幫助業務成功，那如何價值放大呢？我們認為方法就是設計賦能，尤其在B類業務中，這個價值會更大，因為B類業務是天然的長鏈條業務，B類電商的用戶角色很多，從原料商、生產商、中間各級分銷商到最終的零售賣家，中間鏈路過程十分冗長，而B類電商是要利用互聯網的思維結合傳統的鏈接來實現行業變革，未來中間鏈路的體驗將會發生巨大的變化和進步。而UED在這個過程中，設計師不是簡單的頁面搭建提供者，而是幫助中間鏈接的不同角色提升他們的體驗操作感受，給予不同的解決方案和體驗工具賦能他們的工作效率，提升對他們對B類電商的信任，是服務式設計在B類電商場景的應用探索。我們目前是在第二階段邁向第三階段的過程中，希望對B類業務有興趣的同學可以一起交流。
站酷網：阿里旗下包含10個UED團隊，其中包含淘寶UED、阿里巴巴（中文站）UED、阿里巴巴（國際站）UED、阿里媽媽UED等等，他們之間的關系是怎樣的？各個UED團隊之間的業務會有哪些關聯性？
汪方進：阿里巴巴是全球最領先的電商生態公司，包含2C、2B、支付、物流、金融、文娛、云服務等多元的業務群，按不同業務領域劃分，服務于C類業務有淘寶UED、天貓UED、聚劃算UED、手淘UED；服務B類業務有1688UED（之前稱阿里巴巴中文站UED）、B2B國際站UED、商家業務UED等；服務菜鳥物流的是菜鳥UED，類似有阿里云UED、支付寶UED等。除以上縱向劃分，還有橫向專業國際UED（阿里巴巴國際站UED），含B2B國際站UED、Aliexpress UED等。每個UED服務自己的事業群，對自己的業務線負責，阿里內部開放互通，阿里UED有一個虛擬組織：阿里UED委員會，是負責提升阿里所有UED專業能力的虛擬組織，通過這個虛擬組織，實現培訓、招聘、課題共建、影響力打造等諸多專業事務推進。
站酷網：一個完整的UED團隊包含哪些職位？阿里巴巴BBC－UED團隊的人員構成和職能分工是怎樣的？你們團隊的特色和專長是什么？
汪方進：UED在不同時期組織形式也不盡相同，一般情況下，UED在公司有兩種形式存在，一是以小組形式存在于產品或業務團隊，二是以獨立的部門形式并行于業務部門。前者往往規模不大，主要是協同業務進度為主的職能，效率是第一訴求，所以常常交互視覺是合為一體的，分工不是很精細化，但不是絕對的；我們是屬于第二情況，是獨立的部門平行于業務部門，部門的使命就是站在用戶的角度提升業務體驗，形成了一定屬于自己的團隊文化氛圍，相對來說專業分工較細，目前有用戶研究、UX Designer、交互設計師、視覺設計師；有些較大規模的UED也包括前端工程師和品牌設計師等崗位。團隊組織結構是“蜂窩狀”的縱橫結構模式，縱向是服務每個業務線的設計組，每個設計組包含交互、視覺設計師。而大團隊也會基于興趣出現一些專業課題組和興趣派，這些課題小組和各派的人員來自各個實體設計組設計師，用專業和文化把各垂直小組凝結在一起。我們是從事有關B類業務的體驗設計，所以比較專注在B類特色設計、營銷活動設計、數據化驅動設計等方面專業的探索。團隊特色文化是“快樂、” ！
站酷網：做設計應該講究方式方法，你們是否有自己的一套設計推導理論？這套設計推導理論為你們的工作帶來了哪些價值？能不能為我們舉例說明？
汪方進：是的，設計推導理論對于一個團隊來說非常重要，但經過多年的實踐和摸索，我們覺得設計推導理論的底層基礎其實更為重要。有句話叫“世界觀決定方法論，方法論體現世界觀”，一個方法論若能真的行之有效，前提就是作為底層基礎的世界觀是足夠明確、清晰、共識，不然方法論就是無根之木，發揮不了真正的價值，也不會長久。而所謂的世界觀，對于我們某個業務領域內的設計崗位來說，我覺得包括三個方面，即設計觀（我們是干設計專業的，但設計究竟是什么）、崗位觀（作為職能部門的UED，崗位心態崗位視角和崗位工作方式應該是什么）、和業務觀（我們面對的業務與其他業務的核心差異及對設計的影響究竟在哪里，比如2B與2C）。關于這三點，我們團隊經過了很多的實踐、反思與碰撞，慢慢的逐漸清晰。逐漸形成自己團隊的設計觀：“站在用戶的角度思辨業務，通過服務內部客戶，進而服務我們的最終用戶，用設計專業幫助業務成功，與業務一起成長”！這是我們團隊重要轉變的開始，因為回答了“我是誰？我要到哪里去”等核心問題。我是我們的行為之“道”。關于這里面的具體內容在《五導家》方法論內容中有提及，這里不就詳細展開了。
明晰了底層世界觀后，我們團隊逐層向上累積出了我們的方法論，包括thinkflow，workflow，等等，其中最具有代表性的就是剛才提到的《五導家》。五導家是一種設計崗位的思考過程方法論，它包含一個以目標用戶為源頭的5步驟思考路徑，及相關方法和原則，通過深度解構+全鏈路串聯的方式，總結和表達作為職能部門的UED團隊在設計工作中思考路徑的普遍規律，力爭將原來那些模糊、零散的概念信息（如業務訴求、用戶訴求、業務目標等）及思考環節（如何從訴求到目標，如何從目標到指標，如何從目標到方案等）進行串聯和體系化。
《五導家》給工作帶來的價值我覺得可以分三個方面來看，一是對設計師，他可以幫助設計師提升設計思考效率和質量，將思考從神秘的黑盒變成理性透明的白盒，幫助合作伙伴信任我們的思考結論。第二個是對業務，一般項目過程中出現的信息模糊、溝通艱澀、討論反復、意見多樣、分歧頻發等狀況能夠被有效避免，有效幫助項目進展順暢，效率高；第三個是對行業，《五導家》是我們團隊對設計崗位關鍵問題思考結果的一種體系化和方法化的表達，具備很強的思辨深度和理論價值，而且復用性也很好，目前很多阿里集團的設計師，以及很多跟我們有過交流的設計師，都在嘗試使用這個設計推導方法論。
唯愿飽含靈感與情懷的設計工作，也能閃耀理性之光，綻放從容之美！
站酷網：設計人員為什么要看數據？用數據量化統計來反觀用戶體驗設計的價值何在？
汪方進：很多設計師從來不看數據，可能沒有數據可看，也可能不知道如何看數據，或者看了數據發現對設計也沒有什么作用，這些都不是太好的現象。數據其實可以幫助設計師進行更好的設計以及溝通。主要體現在以下3點：
（1）設計師需要了解用戶，從數據中可以了解用戶是誰、用戶行為與痛點。例如對某個產品或頁面的用戶進行分層，知道新老用戶占比，不同購買次數的用戶占比；分析某個任務流程的轉化率，可以分析出哪個環節的轉化率較低。
（2）設計師是感性的，數據可以幫助設計師提升設計的正確率。例如在設計師出了多個設計方案，不知道哪個設計方案更好，這時我們可以查看相關歷史數據論證哪個方案更好適合，或者進行用戶調研看用戶更喜歡哪個方案，或者進行A/B測試。
（3）商業是理性的，數據是理性化的一種方式。在設計方案PK或評審中，數據可以提升設計方案的說服力，提升設計溝通效率。在設計評審中，業務方對設計方案的質疑主要原因是對設計方案沒有信心，甚至認為自己的想法或方案會有更好的結果，這時有數據對設計方案進行論證，能夠提升業務方對設計方案的信心。
以上這3點是我們設計人員在工作中需要看數據的原因。但在設計工作中，數據使用主要關注2個方面，一個是看什么數據，另一個是如何使用數據。設計師看什么數據，我們根據用戶體驗設計目標與產品生命周期，形成了用戶體驗的“5度”模型，即吸引度、完成度、滿意度、忠誠度、推薦度。不同產品的5度具體指標要根據產品實際情況來定義，今天我就不展開來講了，詳細可以查看阿里UED博客或《U一點料》
設計師如何使用數據，在設計前（從用戶訴求到設計目標過程中，設計師需要充分了解用戶訴求）、設計中（從設計目標到設計方案過程中，設計師需要分析哪個設計方案更優）、設計后（設計上線后，設計師要分析產品有沒有達到設計目標）這3個過程中需要進行數據分析，因此數據在設計中的價值有以下3點：
（1）設計前用于發現問題 通過數據的橫向比較（和同類比，看相對大小）、縱向比較（和自己的過往比，看變化趨勢）、人群對比（把用戶群細分之后作比較，看群體差異），從數據角度了解用戶訴求，發現產品存在的問題，為產品設計優化提供啟發和突破口。
（2）設計中用于論證思路 通過分析多個設計方案的核心差異所對應的數據，來判斷哪個設計方案更加合理。
（3）設計后用于驗證設計 通過計算上線后的產品數據，對比設計前設定的指標數據，判斷設計目標的實現程度。
以上總結了我們設計過程中使用數據的經驗與小結，最后想強調的是：數據不是價值，你才是！
站酷網：在進入阿里巴巴集團前，你曾任職網易，同是擔任管理用戶體驗部的職責，業務類型不同、面對用戶不同的UED團隊，工作思路和方法應該會有很大不同吧？成熟的用戶體驗從業者應該如何快速投入到新的領域新的工作中？
汪方進：在網易和阿里的工作方式有很大不同，源于兩個公司的文化和管理方式不同。網易是一家極具匠心的公司，有文藝氣質的一個群體，我在網易期間前4年處于設計師階段，后4年轉型為設計管理崗位，所以在網易時期是從設計師到設計管理的轉變和摸索階段。管理工作的抓手更多體現在設計作品質量把關、設計流程建立等環節；網易管理是比較寬松的，當時沒有KPI考核，沒有體系化的晉升通道。
來到阿里巴巴各方面有不小的差別，首先阿里有一套自己成熟管理文化，每個崗位的角色所承擔的責任和權利都很清晰的定位，在阿里，主管是帶一個團隊去攻堅業務拿結果，而部門總監則需要從管理的角度去培養團隊的專業土壤、文化氛圍，影響團隊一起為業務拿結果（即做業務、建團隊、推文化）。阿里有績效管理工具、管理三板斧、晉升通道、薪酬體系等抓手賦能管理者打造出優秀團隊。
剛到阿里帶著網易之前的慣性來開展工作，其實還是滿痛苦的一段經歷。由于阿里是周期性KPI考核機制（之前是3個月一次，現在是半年一次），所以KPI考核周期開始的時候，管理者是要帶領UED制定未來半年內KPI指標，明確這個時間段整個UED的發力點和結果考核衡量，這是個艱難的工作。但正是阿里有這樣的管理文化土壤，迫使我去思考UED作為一個獨立個體在支持多變的業務過程中如何階段性計劃，去思考如何衡量UED價值。
所以作為獨立的UED組織要在支持業務快速奔跑過程中體現自己的專業價值，用專業幫助業務成功。專業價值的打造是我們UED追逐的方向，這是UED抽象層面的專業建設工作，包括規范、統一性、效率、工具、方法論、數據化設計、設計賦能等多維度的專業課題項目。剛開始專業文化建設也沒那么容易展開，因為所有UED都面臨人手不夠的問題，事實證明，無論增加多少人都是人手不夠的的狀態，所以一開始引導設計師進行專業沉淀、影響力打造、方法論和課題建設其實阻力很大，由于阿里有很好的管理工具（如績效管理、晉升制度等）和開放的學習和共創環境，結合不斷改進的管理方法和長時間的牽引，慢慢團隊形成良好的專業文化，堅持下去，團隊的健康度就會不斷正向循環。
對我來說，改變以前的工作慣性，適應新環境的文化是我人生最寶貴的經歷和財富。一路走來，痛苦過，快樂過，最終發現了自己的不足并提升了自己，也小有成就感。所以對于成熟的UED從業者，要能善于把自己的專業和不同公司的文化結合，因地制宜，才能生根發芽，否則會出現水土不服的狀況。
站酷網：B類電商的用戶需求和C類用戶有何異同，有什么是需要特別注意的？
汪方進：以下僅代表我個人的觀點，B類電商用戶和C類電商用戶有較大不同，眾所周知，C類電商用戶如淘寶和天貓C類買家，對商品選擇要求品多、價優、品質好、興趣性消費等多緯度體驗訴求，當我們網購一個商品的時候要么直奔主題搜索，在眾多商品中選擇自己想要的；要么在隨意逛的過程，激發了購物欲，產生了消費沖動；未來還有個性化定制需求。所以對于C類電商就是要不斷的提供各種方式讓終端消費者找到自己的商品或者激發他的潛在購買欲望。所以C類UED是要打造良好的體驗，讓終端用戶快速發現自己喜歡的商品，并通過設計的手段激發他們的購物欲，從而愛上生活。因此多維度的行業導購、興趣發現、個性定制、有趣好玩的體驗尤為重要。
而B類電商用戶范圍很廣，之前我也提到過B類業務的一些屬性，包括天然的長鏈條業務、B類電商的用戶角色從原料商、生產商、中間各級分銷商到最終的零售賣家，每個角色即是賣家也可能是買家，這種屬性使得B類UED首先在體驗設計上要不同于針對C類用戶的激發性導購，要提供鏈路上不同角色的任務操作體驗，用一些工具和產品化的方式幫助他們解決繁忙的工作流程。選貨放面，對如何站在B類買家角度定義不同層級的貨源讓他們選擇，B類的行為涉及到商業利益，所以很多用戶對貨源的選擇傾向于在私密性的場景下進行，這些是B類體驗專業性的體現，滿足了這些體驗需求，B類電商平臺則產生可信賴感。
站酷網：有人說：設計管理者更多要做的是為那些專業領域愿意深耕的人員找到機會，去讓他們創造深度和高度來帶領我們的行業。你認為什么樣的專業人才是可塑造的？作為管理者，你又是如何帶領他們的呢？
汪方進：在阿里有很好的專業發展通道，分M和P序列，M是管理線序列，P是專業線序列，在阿里這兩個序列中的發展都沒設限。團隊的管理人員是把不同特長的人放在最合適他們的位置上，發揮其優勢，和周圍人形成優勢聯合，使團隊的實力大增。一個團隊的人才格局應該是多元化，不是所有人都是統一的標準，發揮每個人的特色，形成優勢互補，用自己的優勢為團隊創造增值，這樣對于個體和團隊都有好處。所以我看好短板不短而長板很長的同學，對于這樣的同學通過觀察，給予適當的機會培養，不斷雕琢打磨，則大有發展。一個典型影響大家發展的情況往往是核心優勢變成核心障礙，因為帶著以前的經驗和慣性，很多時候屏蔽了從另外角度看問題的機會，影響了提升自己的腳步，所以一個可塑性人才應該常常“清空”自己，“讓杯子里的水永遠不是滿的”！這樣可以吸收新思想，不排斥異類，從多種角度看問題，做到融會貫通，則進步會自然而然的發生。所以阿里對人才的要求是“聰明、樂觀、皮實、自省”！不斷修煉“腦力、心力和體力“！團隊人才的成長需要肥沃的土壤來提供給樣，所以對管理者提出不小的挑戰是如何搭建這樣的文化土壤。2015年我在IxDC峰會中分享了《自驅和創新的UED團隊，需要如何營造土壤》的課題，各位如果有興趣可以搜來看看。
站酷網：在對接項目過程中，出現意見分歧，你是如何去解決的？如何和其他部門的同事有效溝通？
汪方進：對于項目的分歧一般有以下幾種：設計團隊內部意見不統一；設計內部統一且設計主管確認的方案而業務方不認可，對諸多細節（顏色、版面、交互行為）提出質疑，甚者直接給予方案；業務方從UED提交的眾多方案中挑選一個UED不滿意的作為最終設計。
出現以上的問題，絕大部分是缺乏一個有效的專業評審和和業務共建的機制。大部分都是自己獨立完成，中間過程沒有多方參與的結果。所以，我們會把項目分級，不同級別的項目有不同的評審流程，對于重要的項目，從需求到上線，整個周期需要業務方、開發、設計師多方不斷共創，關鍵節點邀請相關部門高層級人士參加評審會，基本上就不會有太多的分歧。當然除了流程機制上的保障，設計師的硬軟實力其實更重要，硬實力就是專業過硬，有過程，善用方法論。軟實力是指很多設計師會做不會說，沒有結構化表述問題的習慣，特別是被詢問到設計方案給業務會帶來什么價值，常常詞窮。所以設計師要能把感性的設計理性化表達，是必修的技能。在溝通中友好的表達和高情商表現也尤為重要，對方對我們的方案提出疑問，不要情緒化，要嘗試站在對方的角度去體會，當清醒戰勝了情緒，也許你會有新的發現，會有不小的收獲。
站酷網：國內對用戶體驗人才需求如何？在你看來，我們有足夠優秀的用戶體驗設計人才嗎？
汪方進：國內的用戶體驗行業一直在發展，讓大家看到了令人欣喜的進步。用戶體驗設計師作為一個職能崗位，在國內互聯網公司中存在已有十幾年的時間了，早期的互聯網公司設計師大都是無所不能的多面手，頭頂“美工”名號，卻操持著交互、視覺、代碼重構等多種工作。多年過去了，中國互聯網行業飛速發展，用戶體驗設計行業也逐步成熟起來，不僅有了精細化分工（用研、交互、視覺、前端），同時這些細分領域內也慢慢積累起了一些專業沉淀。
用戶體驗設計師在中國互聯網發展的快進時代扮演了重要的角色，現在幾乎所有人都明白，讓用戶產生愉悅的產品體驗對商業成功幾乎起到了決定性的作用，這里無疑有設計師們的重要貢獻。然而，UED設計師在企業或組織里雖處于剛需之位，但用戶體驗設計并未影響到戰略層面。提升用戶體驗在企業價值鏈路中的地位成為每個設計從業者不斷追逐的方向。造成這種現象，我覺得一是當前的社會現狀的影響，互聯網時代下技術開發能力對體驗的支撐很重要，當技術能力的儲備不再是問題，接下來追逐的自然是感受和情懷了，那個時候需要有Desingn Thinking思維加入到組織中，并可能成為主流思想；二是用戶體驗行業還沒有專業體系化，行業從業人員能力層次不齊，冠以“用戶體驗設計師”之名，卻扮演了趕業務進度的資源，在繁重的需求泥潭中不能自拔，漸漸忘記了初心。國內當下不缺設計執行者，但對于如何站在用戶的角度去洞察體驗設計機會點，用創新的設計體驗方案去說服業務方，爭取技術資源保障的人才是很稀缺的。
站酷網：你對團隊的人有什么樣的要求？如果你是面試官，你會給應聘者提什么樣的問題？
汪方進：現在我對招聘設計師有3個方面的要求：專業能力、職業能力（橫向能力）、設計師feel。 首先專業能力要強，比如視覺設計師作品一定要優秀，交互設計師要做過很多大項目且有創新的方案；所謂職業能力就是職場上的綜合能力，除了優秀的專業之外，還善于協同作戰、情商高、主動推動項目意識、逆境商、皮實、溝通能力、樂意分享、給團隊帶來歡樂等之類的軟實力，因為沒有這些軟實力，專業的硬實力很難發揮出最佳水平，會處于懷才不遇的境地；設計行業是需要靈感和創意的，有時候好的方案是靈光一現的偶遇，是一種頓悟后的靈感，機械的重復勞動是不利于培養這樣的情感，所以設計師需要多體驗生活、多思考、會玩，使自己的思想時刻處于感受周圍事物的敏感狀態，設計師就是需要這樣的feel。
站酷網：能不能為我們展望一下用戶體驗設計的前景？
汪方進：關于用戶體驗設計行業在未來具有光廣闊的前景這點是毋庸置疑的。隨著人們物質生活水準的提升和技術開發能力日益精進、社會基礎設施完善和企業工作中臺的建設成功，社會消費能力和工作效率會大幅提升，人們自然追求良好的生活體驗，且技術實現得到了很靈動且有品質的保障，創意行業自然就會粉墨登場，扮演時代的主力軍。提升用戶體驗在各個行業會起到決定性的作用。不難想象，過去20年在技術的變革中帶給用戶體驗變革也十分精彩，PC時代辦公無須紙張，移動互聯網時代手機讓我們和世界上的任何人保持分享和互動，未來智能化時代萬物互聯，我們都會活在一個現實與虛擬不斷切換的世界中。PC時代用鼠標和鍵盤與電腦互動，決定我們界面交互行為是點擊和輸入有關的交互體驗；移動時代觸摸是人和手機互動的方式，手指的動作是研究交互行為的出發點，一個手指滑動下拉，兩個手指放大縮小等交互創新；未來虛擬現實中的世界，一切感官皆可以與這個世界發生互動，VR、AR等技術的成熟，或許未來可以只用意念來和世界發生交互是也是有可能。而用戶體驗設計師要順應時代和技術的變革，注入Design Thinking思維提供優秀的體驗解決方案，讓人們的生活更富有詩意。
一個具體的例子就是中國是全球好貨市場，從Made In China 到Design In China的轉變，因為中國中產階級的崛起，國貨升級勢在必行。這給予了設計師巨大的機會，可以想象的是未來傳統企業會有很多優秀的設計師，他們對產品的優化、創新都會起到積極的推動作用，但是不同于以往的工業設計師，因為他們結合了互聯網，品質化+智能化是未來每個產品都需要考慮的，那時候設計師不僅僅要會設計界面，同時也要利用原料設計產品外型和結構，還要思考如何智能化，那一定是跨界的領域！關于設計行業的未來，今年我在IxDC行業峰會前瞻論壇上也分享了我個人針對電商行業的觀點，如果各位感興趣可以查看《當下和未來是設計師真正的最好時代》這篇文章。
站酷網：10年前與現在相比，你最大的變化是什么？對你而言，這10年中最有價值的改變是什么？你希望十年后的自己是什么樣子？
汪方進：最大的變化就是現在不局限于設計專業本身。早期工作的成就感更多來自作品的輸出得到認可，不斷打磨的作品。后來由于崗位角色進行改變，更多是如何打造一支優秀的UED團隊為目標，工作的方式自然和之前相比大不相同，在了解業務、團隊打造、專業文化土壤建設等諸多方面都需要深入，現在的成就感更多來自團隊的成長。10年來我由以專業為中心轉變為幫助團隊提升價值，在團隊成長中實現我個人價值的體現是我最大的收獲。我希望10年后的我可以真正去做些自己感興趣的事情，帶著之前的積累有更深的社會實踐。
站酷網：你對站酷網是怎么看的？對年輕的設計師朋友有什么期望和建議？
汪方進：站酷是國內優秀的設計師分享平臺，創造很多機會讓設計行業同學相互學習和交流，在促進設計行業發展過程中勇于擔當，有強烈的社會責任感，我希望設計師朋友們一起參與站酷網的建設，在一起推動設計行業發展的過程中相信自己的收獲一定是最大的！
年輕的設計師朋友們，在這個當下和未來屬于設計師最好時代里，讓我們一起盡情綻放！ 最后用羅曼·羅蘭的一句名言收尾：世上只有一種英雄主義，就是在認清生活真相之后依然熱愛生活！
（注：本文轉載自阿里巴巴中國站用戶體驗設計博客）
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